グローバルではローカル企業との協業が最も大事だということも学べました。

中国室長に就いた97年から２年間、中国への渡航が50回を超えました。
役員らの中国事業への懸念を解こうと現地に行くこともありました。
帰国するや否や空港内の公衆電話機にパソコンをつなぎ、報告書を送ったものでした。
少しでも早く重圧から解放されたかったからです。
ストレスにより顔の色がまだら模様になるほどでした。
合弁で赤字は絶対、 許されません。
最初から黒字化する目標を掲げ、稼働率100％を目指しました。
新工場ではスーパードライと青島ビールを造ります。
しかし、青島と当社を含めた日本連合が出資比率を基に生産数量を半々にしたら、当時の当社の販売力ではスーパードライを売り切るのは困難でした。
そこでビールの生産割合を青島が95％、当社が５％にするよう提案しました。
当社の経営会議ではどこの会社の人間だと非難されました。
でも赤字をこれ以上出すと中国事業がだめになります。
100％の稼働率にして利益を確保し、配当金で投資を回収する会社にする。
決死の覚悟でそう説得しました。
工事が進まず、計画より完成が遅れる恐れも出てきていました。
そんな中、青島ビールが中国流で工事を 進めてもいいかと提案。
任せると作業の遅れに対し工事業者に重い罰金を科しました。
すると工事業者は作業の効率化に知恵を絞るようになり、工事は進みました。
目からうろこでした。
現地での式は晴天に恵まれ、とても暑かった。
思い起こすと青島ビールとの合弁事業は私の課長時代、最も苦しく、最も満足感が得られた仕事でした。
グローバルではローカル企業との協業が最も大事だということも学べました。
式では新工場で出来たての２社のビールが供され、のどを潤しました。
感無量でした。
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